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美国哥伦比亚大学商学院金融学博士、中国人民银行总行研究生部保险学硕士,现兼任（全美）中国金融学会会长张新在其著作中将并购视为收购、合并、兼并、资产重组、重组、重整、接管等相关行为结合.
盛高咨询董事长徐沁先生在企业并购整合及操作方法中将并购定义为企业兼并、收购及并购整合.
本文观点认为企业并购包含企业兼并、收购及并购后整合,兼并指是吸收合并,收购则表示企业通过 或有价证券购买另一家企业资产（资产并购）或股票（股权并购）.并购成功与否不仅要看并购过程是否成功,更得关注并购后资源整合带来协同效应是否优于并购前状况,因此对并购及整合风险认识及显得尤为重要.
据中国证券报统计显示,截至6月30日,2014年上市公司发生并购案例2007起,涉及交易金额1.27万亿,相当于2013年全年并购重组交易涉及金额总额,并购失败47家.得益于我国经济快速发展,企业迅猛发展,企业在产品市场经营方面发展到一定阶段后面临着内部整合或外部扩展选择.特别是近3年来,企业并购案快速增长,我国企业由原来单一注重产品市场资本运营管理阶段.同时7月份证监会就修订上市公司重大资产重组管理办法、上市公司收购管理办法向社会公开征求意见,提出将大幅取消对上市公司重大购买、 、置换资产审批,并进一步减少管制,淡化干预,调动市场活跃度,加强监督作用,鼓励引导优秀企业行业并购,并进一步丰富并购支付工具,为并购活动提供良好政策支持.并购是现代市场经济必由之,未来,并购重组也会一个新常态,一个主题.
当企业经历过初期成长,市场竞争,资本积累后,为了获取规模效应,实现横向一体化战略,并购其他同业竞争者市场份额.在实现规模效应同时,可以减少竞争,增强企业话语权,获取市场垄断地位,攫取高额利润.
采用并购策略,是企业快速进入另一行业捷径,行业在资金、规模、资产、技术等方垒,并避免了企业在行业中经营管理风险.另外企业为了控制上游刘萌萌的老公采购成本波动影响以及为了控制采购产品质量,降低下游企业 成本,往往会实行纵向一体化战略,通过并购方式迅速进入上下游细分市场.
通过并购,能获取被购方经营管理、财务核算、专利技术等方面优势,吸收应用于本企业,获取并购协同效应.例如,吉利汽车收购沃尔沃汽车,联想收购IBM等在获取专利使用.通过并购途径获取对方产品、市场、及专利技术,先进管理,先进文化等优秀企业元素.例如宁波均胜集团收购普瑞74.9股权,普瑞公司拥有200多项专利、98项发明,弥补了宁波市汽车高档零部件生产制造市场空白.
（一）目标企业价值评估风险.目标企业在获利能力、持续经营能力、市场行业发展状况方面及企业资产状况、生产能力等方面评估是否客观可靠影响对目标企业价值评估.评估差错可能带给并购方惨重代价,因为对于目标企业价值评估,经营风险评估需要谨慎.
（四）信息不对称风险.由于我国财务制度不健全,特别是对于我国民营企业在信息披露、财务状况等方面披露情况有限,对目标企业线;了解.特别是当目标企业或有负债情况而隐瞒或遗漏时,信息不对称结果将带来投资失误.
（五）市场风险.指是并购后目标企业所处行业发展发生了变化对并购企业投资回报影响.并购企业应该对目标企业市场行情做全面认识和深刻调查,提前防范.
（一）企业文化冲突.并购成功后,双方人员在企业组织形式,企业文化方面都冲突.受几千年来面子文化深远影响中国企业,并购方派遣人员进入被并购方董事会及高层人员高人一等观念,推行管理模式情况,视被并购方为二等,被并购方对于并购方人员也往往心理.并购方应效率与效益相结合原则,引入先进文化,同时吸收被并购方领先文化元素,相互融合,赢取职工认同感.例如长虹收购美菱,长虹人员全程过程中不提收购兼并,而以含蓄式学习重组名义到收购方洽谈,为长虹日后快速整合经营奠定了基石.
（二）经营管理模式冲突.并购企业通过战略投资多元化发展进入非相关行业,往往双方相互之间业务认同感冲突.被并购方往往认为并购方人员不懂公司产品及经营,而并购方派驻人员却任职企业高层,因此会造成被并购方人员认同冲突.并购企业应该以先进管理模式或代表着行业发展方向管理模式整合兼并企业,以先进赢得被并购方认同.
（四）并购方人员缺乏并购整合经验,缺乏资本运营能力.目前我国多数企业并购案仍只停留在产品上,而缺乏资本运营能力.企业资本运营能力不等于简单融资能力,更在于并购后企业重组、整合、资本管控能力.一个企业缺乏清晰战略支撑并购投资风险非常大.
2014年以来,一方面国务院加度建立健全金融制度,建立健全金融市场,减少行政干预,加强监督作用,另一方面我国正处于经济增长模式关键时期,特别在汽车、房地产、钢铁、水泥、能源矿业等方面重组并购都出台了国家产业支持政策和指导意见.但我国企业对于并购还大停留在产品并购阶段,对于资本运作并购研究涉足较少,对于并购过程中风险及并购后企业整合风险认识,重视度不够,往往导致并购失败或未预期效果.随着中国经济发展,并购活动将